Encuesta de salida y encuesta de incorporación

Una encuesta de onboarding es un estudio que hace seguimiento a cómo experimenta un nuevo empleado su primer periodo en la organización. Puede medir, por ejemplo, la introducción, la claridad del rol, el apoyo del jefe y los compañeros, el acceso a las herramientas adecuadas, las tareas, la cultura y las expectativas. En inglés se utilizan términos como onboarding survey, employee onboarding survey y new hire survey.

Una encuesta de introducción o medición de inicio es un estudio que hace seguimiento a la incorporación del nuevo empleado y a su primera experiencia en el lugar de trabajo. Los términos encuesta de introducción, medición de inicio y encuesta de onboarding se utilizan a menudo para tipos de mediciones similares y, en la práctica, describen la misma necesidad fundamental: hacer seguimiento a cómo experimenta un nuevo empleado su inicio en la organización. La diferencia radica principalmente en la terminología y en el alcance de la medición; una encuesta de introducción puede centrarse más en los primeros días y en la parte práctica, mientras que una encuesta de onboarding también puede hacer seguimiento al rol, el liderazgo, la cultura y el sentido de pertenencia durante los primeros meses.

Una encuesta de onboarding ayuda a la organización a detectar problemas tempranos y a entender qué funciona bien en la introducción. Puede tratarse, por ejemplo, de tareas poco claras, falta de información, sistemas o herramientas ausentes, apoyo insuficiente del jefe, dificultades para integrarse en el equipo o objetivos y expectativas poco claros. Cuando los problemas se identifican a tiempo, existe la posibilidad de actuar mientras el proceso de onboarding aún está en curso.

Una buena encuesta de onboarding debe medir tanto los aspectos prácticos como los sociales y organizativos del periodo inicial. Las áreas comunes incluyen el rol y las responsabilidades, las expectativas, la introducción, la información, los sistemas y herramientas, el apoyo del jefe, el apoyo de los compañeros, la formación, las tareas, la cultura y los valores, el sentido de pertenencia y la experiencia general de onboarding.

Las buenas preguntas de onboarding le ayudan a entender si el nuevo empleado ha recibido las condiciones adecuadas para tener éxito en su puesto, por ejemplo, si la persona entiende lo que se espera de ella, si el rol corresponde a sus expectativas, si ha recibido la información y las herramientas correctas, si el apoyo del jefe ha sido suficiente, si se siente bienvenida en el equipo, si los objetivos y métodos de trabajo de la organización son claros, así como qué ha funcionado bien, qué ha faltado y qué se puede mejorar para futuros empleados. Combine preguntas de escala con preguntas abiertas para poder seguir los resultados y, al mismo tiempo, comprender las razones detrás de las respuestas.

Una encuesta de onboarding funciona mejor cuando se divide en varios puntos de medición durante el periodo inicial. Un esquema sencillo consiste en dos mediciones: una después de aproximadamente 2 a 4 semanas, centrada en la bienvenida, la introducción, la información, el equipo, los sistemas y permisos, así como en el primer contacto con el jefe y los compañeros; y otra después de unos 2 a 3 meses, centrada más en las tareas, la carga de trabajo, el liderazgo, la colaboración, la claridad del rol, la cultura, el sentido de pertenencia, las oportunidades de desarrollo y si las expectativas se han correspondido con la realidad. Dos mediciones son mejores que una, ya que permiten seguir cómo evoluciona la experiencia con el tiempo: la primera suele captar aspectos prácticos y primeras impresiones, mientras que la segunda proporciona mejores respuestas sobre el rol, las relaciones, el liderazgo, la carga de trabajo y la cultura. De este modo, no es necesario que una sola encuesta intente cubrir todo el proceso de onboarding.

Una encuesta de onboarding debe ser lo suficientemente breve para que sea fácil de responder, pero lo bastante enfocada para proporcionar información sobre la que la organización pueda actuar. Si utiliza varias mediciones, no es necesario que cada encuesta cubra todos los aspectos; las preguntas pueden adaptarse según la etapa en la que se encuentre el empleado en el proceso de incorporación. La decisión de si la encuesta debe ser anónima depende del objetivo: el anonimato puede facilitar la expresión de críticas, mientras que las respuestas identificables pueden ser valiosas si la organización desea ayudar a un empleado específico que, por ejemplo, carezca de apoyo, equipo o tareas claras. Por lo tanto, sea transparente sobre cómo se tratarán las respuestas y si estas son anónimas, confidenciales o identificables.

Las encuestas de onboarding pueden ayudar a la organización a detectar señales que, de otro modo, podrían afectar al bienestar, el compromiso y la voluntad de permanencia del empleado, como expectativas poco claras, falta de apoyo o problemas con la introducción. La encuesta en sí no resuelve el problema; el valor surge cuando los resultados se analizan y conducen a medidas concretas.

Una encuesta de salida es un estudio que se lleva a cabo cuando un empleado va a dejar la organización. El objetivo es entender por qué la persona se marcha, cómo ha sido su experiencia laboral y qué puede mejorar la organización para los empleados actuales y futuros. En inglés se utilizan términos como "exit survey" y "employee exit survey".

Una encuesta de salida es un cuestionario que recopila la opinión de un empleado cuando finaliza su relación laboral. Los términos encuesta de salida y cuestionario de salida se utilizan habitualmente para el mismo tipo de medición, y ambos tienen como objetivo comprender las experiencias del empleado y los motivos por los que abandona la organización.

Una encuesta de salida ayuda a la organización a identificar las causas recurrentes por las que los empleados se marchan, como el liderazgo, el entorno laboral, la carga de trabajo, las oportunidades de desarrollo, las tareas, la cultura, la colaboración, el salario y los beneficios, las expectativas u otros factores organizativos. Cuando se analizan varias salidas conjuntamente, resulta más fácil ver patrones que no son visibles en una conversación individual.

Una encuesta de salida debe medir tanto la causa de la marcha como la experiencia general en el lugar de trabajo. Las áreas comunes incluyen el motivo principal de la salida, las tareas, el entorno laboral, la carga de trabajo, el superior directo, el liderazgo, las oportunidades de desarrollo, la cultura, la colaboración, el salario y los beneficios, así como lo que ha funcionado bien y lo que la organización puede mejorar.

Unas buenas preguntas de salida ayudan a la organización a entender tanto por qué la persona se marcha como cómo ha sido su experiencia: cuál es el motivo principal de la salida, si algo podría haberse hecho de otra manera, cómo se percibieron las tareas y el entorno laboral, cómo funcionó el apoyo del superior directo, si hubo oportunidades de desarrollo, qué funcionó especialmente bien, qué debería mejorar la organización y si la persona estaría dispuesta a volver a trabajar allí o a recomendar el lugar de trabajo. Las preguntas abiertas son especialmente valiosas para comprender el porqué de las respuestas del empleado.

Una encuesta de salida es un cuestionario estructurado, mientras que una entrevista de salida es una conversación personal con el empleado que se marcha. La encuesta facilita el uso de las mismas preguntas para todos, la comparación de respuestas a lo largo del tiempo, la detección de patrones recurrentes y el análisis de grandes volúmenes de datos, mientras que la entrevista permite hacer preguntas de seguimiento y profundizar en experiencias individuales. Por tanto, ambos métodos pueden utilizarse de forma complementaria.

La encuesta de salida debe realizarse poco antes de que finalice la relación laboral, por ejemplo, antes del último día de trabajo o durante el proceso de salida, para que el empleado responda mientras las experiencias aún están frescas y antes de que se pierda el contacto con la organización. La conveniencia de que la encuesta sea anónima depende de cómo la organización desee utilizar la información: el anonimato puede facilitar la expresión de críticas, pero a veces se necesita cierta información de contexto para analizar, por ejemplo, las diferencias entre departamentos o puestos. Sea claro sobre quién verá los resultados y si las respuestas individuales pueden ser identificadas.

El eNPS (Employee Net Promoter Score) mide la probabilidad de que un empleado recomiende la organización como lugar de trabajo. La pregunta suele plantearse en una escala del 0 al 10. Medir el eNPS durante la salida puede proporcionar información adicional sobre la relación general con el empleador, incluso cuando la persona ha decidido seguir adelante por voluntad propia.

Los conceptos se solapan, pero pueden tener enfoques distintos. Una encuesta de salida se centra principalmente en por qué la persona se marcha y cómo ha sido su experiencia laboral. Una encuesta de offboarding también puede medir el proceso de desvinculación en sí, como la información previa a la salida, el traspaso de funciones, la administración, el último periodo en la organización y el contacto con RR. HH. y la dirección. Una misma encuesta puede incluir ambas perspectivas.

Las encuestas de salida pueden ayudar a la organización a identificar causas recurrentes de salidas no deseadas. Si varias personas mencionan los mismos problemas, la organización puede investigar qué cambios son necesarios, por ejemplo, en torno al liderazgo, la carga de trabajo, las oportunidades de desarrollo u otras partes de la experiencia del empleado.

La incorporación y la salida miden dos partes diferentes del mismo recorrido del empleado. La encuesta de incorporación muestra cómo experimenta el empleado el inicio, mientras que la encuesta de salida muestra cómo recuerda la persona el empleo y por qué termina. Al utilizar ambas, la organización puede analizar si los problemas que se observan en la salida se pueden detectar antes.

Compare los temas recurrentes entre las mediciones. Si, por ejemplo, la encuesta de salida muestra que las expectativas sobre el puesto no estaban claras, pueden examinar los resultados de la incorporación para la pregunta sobre si el empleado entiende lo que se espera de él en su puesto. Si los datos de salida muestran que el apoyo del jefe ha sido insuficiente, los datos de incorporación pueden compararse con la pregunta sobre si el empleado recibe el apoyo que necesita de su jefe inmediato. De esta manera, la organización puede identificar si los problemas surgen al principio y luego persisten durante todo el empleo.

Una estructura sencilla consta de tres puntos de medición claros: una verificación de introducción después de 2 a 4 semanas que mide la bienvenida, las condiciones prácticas, la información, los sistemas y el primer contacto con el jefe y el equipo; una verificación de incorporación después de 2 a 3 meses que mide la claridad del rol, las tareas, el liderazgo, la colaboración, la cultura, la carga de trabajo y la pertenencia; y una medición de salida cuando el empleado se marcha, que mide por qué la persona se va, el liderazgo, el entorno laboral, las oportunidades de desarrollo, la carga de trabajo y qué podría haber hecho la organización de forma diferente. Al utilizar ciertas preguntas comparables en varias mediciones, resulta más fácil seguir los cambios a lo largo de todo el recorrido del empleado.

Ciertos temas pueden medirse tanto al principio como al final, por ejemplo, la claridad del rol ("Entiendo lo que se espera de mí en mi puesto" en la incorporación frente a "¿Qué tan claras han sido las expectativas sobre su puesto?" en la salida), el liderazgo (apoyo del jefe inmediato en ambas mediciones), el desarrollo (oportunidades de desarrollo) y la cultura y pertenencia (sentimiento de ser parte del equipo frente a cómo se percibieron la cultura y la colaboración). Esto hace que el análisis entre las diferentes partes del recorrido del empleado sea más claro.

Sí. Los flujos de incorporación y salida pueden automatizarse para reducir la administración manual. Con esMaker, los flujos de encuestas pueden crearse junto con datos de los encuestados e integraciones, de modo que se envíe la encuesta correcta en la etapa adecuada del recorrido del empleado. esMaker también puede integrarse con otros sistemas a través de, entre otros, API, lo que permite crear flujos más coherentes entre los datos de RR. HH. de la organización y las encuestas de empleados. La configuración exacta y qué integración es posible dependen de los procesos de RR. HH. de la organización, el entorno del sistema y qué datos se van a transferir.

Sí. Cuando las mediciones de incorporación y salida se gestionan en la misma plataforma, los resultados pueden analizarse conjuntamente y a lo largo del tiempo, lo que facilita la identificación de temas recurrentes y el seguimiento de si los problemas que surgen al principio también reaparecen más tarde. También pueden combinarse con otras encuestas de empleados, como encuestas de clima laboral, mediciones de pulso, mediciones de compromiso, mediciones de liderazgo y encuestas de entorno laboral, de modo que la organización pueda seguir más partes del recorrido del empleado en lugar de trabajar con mediciones separadas sin conexión.

Sí. esMaker ofrece análisis basado en IA de respuestas de texto libre. Esto puede utilizarse como apoyo para procesar comentarios abiertos de encuestas de incorporación y salida, y obtener una mejor visión general de grandes cantidades de comentarios cualitativos. El análisis de IA puede combinarse con otros análisis e informes en esMaker.

Los resultados deben utilizarse para identificar patrones recurrentes y priorizar mejoras. Una buena forma de trabajar es identificar los resultados más importantes, comparar la incorporación con la salida, buscar temas recurrentes, priorizar un número reducido de áreas de mejora, establecer medidas concretas y luego hacer un seguimiento para ver si los resultados cambian en futuras mediciones. El objetivo no es solo medir la experiencia del empleado, sino utilizar los resultados para mejorarla.

esMaker se ha desarrollado para la gestión de encuestas conforme al RGPD y el almacenamiento de datos se realiza en Suecia. La forma en que debe diseñarse una encuesta específica de incorporación o salida depende, a su vez, de qué datos personales se recopilen, cómo se utilicen los resultados y quién necesite acceso a la información. Por lo tanto, sea claro con el propósito, cómo se procesan las respuestas y si la encuesta es anónima, confidencial o identificable.